Importanţa procesului de evaluare în managementul resurselor umane

Prof. univ. dr. ing. Lidia CRISTEA

1. Introducere

Evaluarea resurselor umane, ca performanţǎ reprezintǎ un sistem formal structurat, de mǎsurare, evaluare şi influenţare a atributelor, comportamentelor şi productivitǎţii muncii angajaţilor, în vederea determinǎrii unor cǎi de creştere a performanţelor viitoare, spre beneficiul lor şi al organizaţiei.

În conceptul de management al resurselor umane se vizeazǎ mai ales interacţiunea dintre componentele activitǎţilor de management sau gestiune a resurselor umane, inclusiv ierarhizarea lor potrivit fluxului normal al desfǎşurǎrii unor activitǎţi.

În figura 1 se prezintǎ intercondiţionǎrile între obiectivele, strategiile politice şi procedurile de personal.

În figura 2 se prezintǎ ierarhia obiectivelor marginale. Se observǎ importanţa deosebitǎ a rezultatelor evaluǎrii în contextul stratificǎrii politicilor din domeniul resurselor umane.

2. Evaluarea resurselor umane – model de organizaţie tip bancǎ (BR)

· Evaluarea s-a realizat pentru circa 94% din personalul BR restul personalului fiind în concediu de maternitate / îngrijire copil sau perioada de probǎ, etc.;

· Pe ansamblu, aprecierile se situeazǎ în jumǎtatea superioarǎ a grilei de punctaj (1 – 5), concentrându-se în cea mai mare parte în intervalul 3,50 – 4,50, respectiv calificativul “foarte bine”. Din experienţa anilor anteriori, s-a constatat cǎ acest interval ascunde anumite aspecte interesante privind departajarea angajaţilor. Pentru adâncirea diferenţierii, s-a realizat o departajare pe intervalul “foarte bine”, respectiv “foarte bine la limita inferioarǎ” (3,51 – 4,00) şi “foarte bine la limita superioarǎ” (4,01 – 4,50) – Fig. 3.

Situarea aprecierilor în marea majoritate în jumǎtatea superioarǎ a grilei de punctaj poate fi explicatǎ prin faptul cǎ evaluatorii au avut în vedere motivarea salariaţilor prin recunoaşterea meritelor lor, a contribuţiei la realizarea obiectivelor bǎncii;

· Pentru o valorificare cât mai bunǎ a rezultatelor evaluǎrii, s-a realizat o grupare a datelor dupǎ diverse aspecte:

Media calificativelor obţinute la nivelul sistemului BR, pe categorii de funcţii (fig. 4). Din analiza acestora, se observǎ cǎ de la top management cele mai bune aprecieri le-au obţinut directorii, iar de la middle – şefii de serviciu de asemenea; se remarcǎ faptul cǎ şi personalul de execuţie a obţinut o medie ridicatǎ a calificativelor;

Calificative obţinute pe grupe de vârstǎ şi studii medii superioare

Trendul de evoluţie profesionalǎ a performanţelor angajaţilor (200 X comparativ cu 200 Y) este apreciat în cea mai mare parte ca fiind “mai bun” (fig. 6), ceea ce a fost reflectat şi de activitatea bǎncii în ansamblu în 200 Y.

Cele mai solicitate domenii de perfecţionare (care au procente semnificativ mai mari decât restul), la nivelul sistemului BR, sunt: comunicare, prezentare, limba englezǎ şi instruiri interne (norme şi proceduri), între domeniile de perfecţionare recomandate de evaluatori (fig. 7) la nivelul Centralei şi cele de la sucursale existǎ o diferenţiere privind locul al trei-lea unde la Centralǎ se situeazǎ managementul, spre deosebire de sucursale, unde apar pe aceeaşi poziţie normele şi procedurile; la “Alte modalitǎţi de perfecţionare / specializare” se recomandǎ şi schimbul de experienţǎ, vizitele de lucru;

· Evaluatorii au apreciat cǎ existǎ un potenţial relativ ridicat pentru promovare, respectiv se apreciazǎ cǎ circa 20% din personalul evaluat poate fi promovat în decurs de circa 1 an, aspect calitativ ce poate fi valorificat în construirea planurilor de carierǎ; la aceste planuri se pot lua în considerare şi recomandǎrile de perfecţionare, abilitǎţile deosebite ale angajaţilor evidenţiate de cǎtre evaluator;

· Recomandǎrile generale s-au axat pe direcţii ca:

Ø Optimizarea activitǎţii

- Posibilitatea trecerii unor angajaţi în alte domenii conexe;

- Perfecţionare, însuşire norme şi proceduri;

- Delegarea mai accentuatǎ a componentelor;

- Mai bunǎ gestionare a resurselor;

- Dezvoltarea abilitǎţilor manageriale;

- Dezvoltarea mai accentuatǎ a iniţiativei.

Ø Motivarea angajaţilor

- Crearea posibilitǎţii de promovare;

- Îmbunǎtǎţire climat de lucru;

- Majorare salariu;

- Întǎrirea spiritului de echipǎ.

3. Concluzii şi propuneri

· Puncte forte:

Ø Rezultatele obţinute la evaluare coreleazǎ semnificativ cu alte rezultate obţinute în activitatea bǎncii, ceea ce subliniazǎ validitatea datelor obţinute;

Ø Evidenţierea evoluţiei performanţelor angajaţilor comparativ cu performanţele anului anterior;

Ø Construirea unor repere importante pentru derularea planurilor de dezvoltare a carierei (necesitǎţi de perfecţionare / training, crearea unei baze de date de personal – pentru dezvoltarea activitǎţii, pe baza propunerilor privind promovarea angajaţilor merituoşi);

Ø O eventualǎ orientare pentru majorarea salariilor;

Ø Prin intermediul derulǎrii interviului de evaluare, angajaţii au avut posibilitatea sǎ cunoascǎ contribuţia lor la îndeplinirea organizaţiei, precum şi şansa dialogului, a unei comunicǎri deschise cu şefii ierarhici.

· Puncte slabe:

Ø Semnalarea existenţei unor atitudini mai autoritare manifestate din partea anumitor conduceri la sucursale, în detrimentul creǎrii unei atmosfere deschise dialogului. Acest aspect poate fi contracarat, pe viitor, prin particitapea persoanelor implicate în evaluare la programe de training vizând desfǎşurarea evaluǎrii;

Ø Existenţa unui anumit grad de subiectivism în aprecieri, atât din partea angajaţilor, cât şi a evaluatorilor, subiectivism inerent în asemenea activitǎţi;

Ø Manifestarea unei tendinţe generale de supraveghere explicatǎ prin dorinţa de motivare a angajaţilor;

Ø Evitarea diferenţierilor în evaluare.

· Propuneri:

Ø Valorificarea rezultatelor evaluǎrii în perfecţionarea programelor viitoare de training;

Ø Orientarea politicii de majorare a salariilor considerǎnd şi concluziile coroborate rezultate din evaluare;

Ø Valorificarea potenţialului de promovare în structurarea planurilor de dezvoltare a carierei;

Ø Crearea nucleelor de bazǎ a echipelor pentru noile sucursale sau valorificarea unor oportunitǎţi de poziţii în cadrul centralei, utilizând potenţialul de promovare;

Ø Analiza punctualǎ a cazurilor în care aprecierile sunt de “satisfǎcǎtor” şi luarea mǎsurilor care se impun pentru optimizarea activitǎţii.

4. Bibliografie generală

1. A. O. BEREA, O.A. BEREA, Orientǎri în activitatea bancarǎ contemporanǎ, Ed. Expert, Bucureşti, 1999;

2. LIDIA CRISTEA, I. PÂRVUŢOIU, I. DAVID, Compendiu de management, Ed. ERA, Bucureşti, 2006;

3. A. MANOLESCU, Managementul Resurselor Umane, Ed. Imprimeria Coresi, Bucureşti 1998;

4. I. NIŢU, Managementul riscului bancar, Ed. Expert, Bucureşti, 2002;

5. STELIANA PERŢ, Managementul Resurselor Umane, Ed. Societatea Ateneul Român, Bucureşti, 2000;

6. C. SPULBAR, Management bancar, Ed.Sitech, 2003.;