Orice organizaţie reuneşte în grupuri de muncă indivizi cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite. Menţinerea unei armonii perfecte este greu de realizat, conflictele fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoană care nu a fost implicată niciodată într-un anumit conflict.
În timp abordările privind conflictul au evoluat simultan cu transferarea preocupărilor de la problema generatoare de conflict la modul de abordare a acestuia.
Când două sau mai multe părţi, din cadrul organizaţiei, trebuie să interacţioneze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o problemă, iar interesele părţilor sunt diferite şi acţiunile unei părţi determină reacţii adverse celeilalte, părţile fiind incapabile să soluţioneze controversa, criticându-se reciproc, apare conflictul[1].
În continuare părţile aflate în conflict (persoane, grupuri) îşi influenţează colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie li se alătură, fie rămân în expectativă. Atâta timp cât conflictul rămâne nerezolvat, atât performanţele organizaţiei, cât şi relaţiile interpersonale sunt afectate.
Realitatea relevă că fiecare organizaţie are un optim de conflict, care poate fi pus în corelaţie cu performanţa pozitivă. Atunci când nivelul conflictelor este prea scăzut apare o stare de dezinteres general, de apatie, schimbarea este greu de realizat, iar o persistenţă a situaţiei pune sub semnul întrebării însăşi supravieţuirea organizaţiei. Pe de altă parte un nivel ridicat al conflictelor poate conduce la acelaşi rezultat limită, deoarece conflictele prea frecvente, intense, care antrenează ambiţii reflectă neconcordanţa de interese, incompatibilitatea de caractere, un management deficitar.
Conflictul organizaţional
În literatura de specialitate s-au conturat trei abordări principale privind conflictul organizaţional, respectiv:
a) abordarea tradiţională;
b) abordarea relaţiilor umane;
c) abordarea interacţionistă.
a) Abordarea tradiţională (clasică) apreciază conflictul ca având un caracter disfuncţional, fiind un rău de care trebuie să scăpăm cât mai repede posibil.
Deoarece conflictul este perceput nu numai ca dăunător, ci şi consumator de timp şi energie, abordarea tradiţională consideră necesară evitarea lui prin eliminarea cauzelor acestuia. Această concepţie reprezintă o abordare simplistă a conflictului şi un standard demodat de evaluare a acestuia deoarece pune în discuţie conflictul în sine şi nu modalităţile de gestionare a acestuia.
b) Abordarea relaţiilor umane are ca premisă relaţiile interumane care se stabilesc între indivizi cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite şi care sunt generatoare de conflicte. Reprezentanţii acestei şcoli consideră conflictul un rezultat natural şi inevitabil în orice organizaţie şi în orice grup, fiind acceptat şi perceput ca o forţă pozitivă şi negativă în acelaşi timp.
Consecinţa acestei viziuni este că un lider nu trebuie să elimine cu orice preţ conflictele, ci numai pe acelea care se dovedesc a fi obstacole reale în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
În concluzie, această abordare are în vedere acele strategii de management care se concentrează atât pe recunoaşterea conflictelor, cât şi pe soluţionarea sau eliminarea acestora.
c) Abordarea interacţionistă este cea mai recentă abordare a conflictului care consideră conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci şi absolut necesar, o importantă forţă motivantă pentru inovare şi schimbare. În acest sens, Gary Johns[2] apreciază că o asemenea concepţie încurajează liderii să provoace schimbări organizaţionale printr-o strategie de stimulare a conflictelor.
Etiologia conflictelor
Gestionarea eficientă a situaţiilor conflictuale necesită, în prealabil, identificarea cauzelor acestora pentru a se putea acţiona în scopul folosirii corespunzătoare a efectelor pozitive şi a reducerii consecinţelor negative.
După Sam Deep şi Lyle Sussman[3], principalele cauze ale conflictelor sunt:
• opinii diferite privind obiectivele organizaţionale prioritare (chiar dacă toţi membrii organizaţiei împărtăşesc obiectivele organizaţionale şi sunt motivaţi corespunzător, totuşi scopurile individuale precum şi rolurile pe care se aşteaptă să le aibă vor fi mereu oarecum divergente);
• puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (grupurile sau persoanele pot avea obiective comune, dar opinii diferite privind modul de îndeplinire a acestora);
• diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori (majoritatea conflictelor apar datorită modului diferit în care oamenii percep realitatea, sau modalităţilor în care se exercită puterea);
• lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă, incompletă, care generează anumite neînţelegeri;
• competiţia pentru supremaţie (se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă, sau să eclipseze o altă persoană pentru a promova sau pentru a obţine o poziţie influentă în cadrul aceleiaşi organizaţii);
• ambiguitatea în stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale, a criteriilor de performanţă, în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realităţii;
• interdependenţele dintre posturi, funcţii şi compartimente ale structurii formale;
• agresivitatea şi încăpăţânarea unor membri ai organizaţiei ş.a.
După Gheorghe Arădăvoaice[4], sursele principale de conflict sunt:
• perceperea greşită a acţiunilor, intenţiilor, spuselor, gesturilor celorlalţi;
• comunicarea defectuoasă, incompletă, neglijentă, lipsa de informaţii asupra scopurilor urmărite de alţii;
• dorinţa unora de mai multă putere sau influenţă (de a comanda altora);
• manipularea deconspirată;
• încălcarea intereselor, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor, sau senzaţia individului că i se nesocotesc drepturile, că este supraîncărcat cu sarcini, că îi este atinsă onoarea;
• diferenţele mari sub raport cultural, comportamental, confesional, ignorarea prezenţei celuilalt, dispreţul, desconsiderarea, nerecunoştinţa, impoliteţea, denigrarea.
Considerăm a fi foarte important ca din abordarea conflictelor să nu lipsească punctele de vedere care poziţionează la baza generării şi menţinerii conflictelor organizaţionale problemele legate de comunicare. Dacă în orice comunitate comunicarea mijloceşte cunoaşterea şi apropierea indivizilor şi grupurilor sociale, în context organizaţional aceasta poate fi considerată o adevărată „resursă strategică” pentru depăşirea situaţiilor tensionate sau a conflictelor.
Puctul de plecare în a vedea astfel lucrurile rezidă în faptul că, în primul rând, comunicarea este o percepţie. Deşi implică transmiterea, intenţionată sau nu, de informaţii destinate să lămurească sau să influenţeze o persoană sau un grup în calitate de receptori, comunicarea nu se reduce la aceasta. În acelaşi timp în care o informaţie este transmisă, se produce o acţiune asupra subiectului receptor şi un efect retroactiv (feed-back) asupra persoanei emiţătoare care, la rândul ei, este influenţată.
De asemenea, limbajul nu este singurul mijloc de comunicare, un rol esenţial avându-l şi mimica, gesturile. Pe de altă parte, nu toate comunicările se exprimă în mod raţional astfel încât se poate spune că de cele mai multe ori se percepe mai mult decât se comunică. Se poate vorbi astfel de comunicare de la inconştient la inconştient, perceperea unor indici subtili, neconştientizaţi. Putem comunica uneori mai mult decât prin limbaj, prin atitudine, prin expresia feţei, prin modul în care ne deplasăm, prin vestimentaţie etc.
În orice organizaţie îmbunătăţirea comunicării poate fi considerată o adevărată „şcoală a percepţiei”, a percepţiei de sine, a celuilalt, a grupurilor şi a întregii organizaţii.
Pentru a atinge nivelul de competenţă necesară unei optime comunicări personalul dintr-o organizaţie trebuie să-şi însuşească anumite deprinderi comportamentale şi procedee de comunicare, ce pot fi învăţate, practicate, evaluate şi perfecţionate. Dintre elementele necesare comunicării putem pune accentul pe claritatea comunicării într-o organizaţie (a mesajului ce urmează a fi transmis), ascultarea tuturor punctelor de vedere, cooperarea eficientă, furnizarea feedback-ului, câştigarea încrederii, dispersarea ostilităţii şi concentrarea spre sarcinile comune.
Modele de conflicte
Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele de conflict cu grade diferite de specificitate, care permit cunoaşterea mai mult sau mai puţin aprofundată a cauzelor şi mecanismelor situaţiilor conflictuale şi, totodată, formalizează concepţiile în domeniul privind modul de abordare a problematicii managementului conflictelor.
Modelele de conflicte se grupează în următoarele categorii:
• modele procesuale de conflict;
• modele structurale de conflict;
• modele organizaţionale de conflict.
Din fiecare categorie cele mai semnificative modele sunt următoarele:
Modelul procesual de conflict Pondy[5]
Are ca scop principal identificarea evenimentelor ce caracterizează o situaţie conflictuală şi relaţiile de succesiune dintre diferitele etape.
Conform acestui model, fiecare etapă anticipează episodul conflictual şi pregăteşte derularea evenimentelor din etapele următoare. Astfel procesul evoluează de la conflictul latent la conflictul resimţit sau la conflictul înţeles, ajungând în final, la conflictul manifestat.
Procesul de evoluţie a conflictului
Conflict latent conflict resimţit (înţeles) conflict manifest
Conflictul latent este determinat atât de efectele unor episoade conflictuale anterioare, cât şi de efectele mediului organizaţional (de pildă, o organizaţie aflată în declin, sau cu o situaţie economică precară face faţă mult mai greu condiţiilor de mediu nou apărute, în raport cu o organizaţie stabilă sau în dezvoltare).
În momentul conştientizării existenţei unor condiţii latente apare conflictul înţeles, aflat într-o fază incipientă şi în care părţile implicate nu-i acordă importanţă. Transformarea conflictului înţeles în conflict resimţit are loc numai atunci când părţile implicate îşi concentrează atenţia asupra acestuia.
Conflictul manifestat se exprimă prin comportamentul părţilor implicate, apatia, ostilitatea declarată sau agresivitatea fiind reacţii specifice.
În opinia lui L.R. Pondy, modul în care conflictul resimţit sau conflictul înţeles devine conflict manifestat, depinde în primul rând de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare, iar consecinţele situaţiilor conflictuale se transformă ulterior în factor de mediu pentru episodul următor.
Modelul structural de conflict W.K. Thomas[6]
Defineşte condiţiile favorizante ale conflictului şi descrie modul în care acestea influenţează comportamentul conflictual.
În opinia lui W.K. Thomas, părţile acţionează sub anumite constrângeri şi presiuni care determină în final, episodul conflictual. Fiecare parte manifestă anumite predispoziţii comportamentale în cadrul fiecărui episod conflictual. Totodată comportamentul părţilor poate fi influenţat şi de presiuni sociale.
De asemenea comportamentul conflictual al părţilor este influenţat şi de structura stimulativă, respectiv de maniera în care satisfacţia unei părţi este legată de satisfacţia sau insatisfacţia altei părţi.
Potrivit acestui model, sursa finală a conflictelor o constituie regulile şi procedeele care guvernează negocierile părţilor, iar respectarea acestora constituie un factor important de aplanare sau soluţionare a stărilor conflictuale. De asemenea, în atitudinea părţilor implicate faţă de respectarea regulilor şi procedurilor stabilite, un rol important îl are cultura organizaţională.
Modelul organizaţional de conflict Brown[7]
Aduce în prim-plan terenurile sau teritoriile de confruntare, pe care părţile se află faţă în faţă şi interacţionează.
Brown susţine existenţa a patru tipuri de interferenţe:
• interferenţele departamentale generate de întâlnirile părţilor care necesită activităţi de coordonare pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale;
• interferenţele nivelurilor ierarhice, care apar datorită interacţiunilor persoanelor sau părţilor de pe diferite niveluri ierarhice, în scopul îndeplinirii sarcinilor;
• interferenţele culturale generate de interacţiunea unor părţi sau persoane între care pot exista deosebiri semnificative în ceea ce priveşte sistemul de valori;
• interferenţele organizaţionale generate de interacţiunea unor organizaţii ce depind unele de altele în privinţa resurselor necesare.
Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaţiei, în general şi a performanţelor ei în special, conflictul poate fi funcţional sau disfuncţional[8].
Conflictul funcţional apare ca o confruntare de idei între părţi sau persoane, care se finalizează cu soluţii pentru creşterea performanţelor organizaţiei. Cea mai frecventă situaţie, în acest sens, o reprezintă interacţiunea dintre persoane sau compartimente care deşi participă la realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla în conflict cu modalităţile de realizare a acestora.
Fiind favorabil schimbărilor din organizaţie, conflictul funcţional este util şi apreciat ca o tensiune creatoare şi dinamizatoare a energiilor individuale.
Conflictul disfuncţional împiedică realizarea obiectivelor organizaţiei şi a membrilor ei.
În timp ce conflictele funcţionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile înnoirii şi schimbării, conflictele disfuncţionale conduc la o risipă de timp şi energie, rareori posibil de măsurat.
1. Strategii manageriale de soluţionare a situaţiilor conflictuale
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase strategii de soluţionare a situaţiilor conflictuale.
Astfel, G. Johns[9] susţine că managerii, pentru a rezolva diferite situaţii conflictuale, trebuie să adopte cele mai adecvate strategii de soluţionare a conflictelor organizaţionale, ca de exemplu:
• strategia orientată spre evitare;
• strategia orientată spre acomodare (adaptare);
• strategia orientată spre competiţie;
• strategia orientată spre compromis;
Strategiile manageriale de soluţionare a conflictelor au în vedere două dimensiuni principale, respectiv:
• dorinţa fiecărei părţi implicată în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a intereselor proprii;
• gradul de cooperare al fiecărei părţi aflate în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părţi.
Strategia orientată spre evitare se caracterizează prin faptul că, deşi părţile aflate în conflict recunosc existenţa acestuia, nu doresc să se confrunte. Prin urmare această strategie este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele şi care nu riscă să fie puse în situaţia de a face faţă unui conflict manifest, deoarece nu posedă deprinderile necesare rezolvării acestuia.
Evitarea (ocolirea) conflictelor poate fi un răspuns înţelept, mai ales dacă oponentul este puternic şi ostil şi se poate concretiza prin îndepărtarea diplomatică a unui subiect sau a unei probleme până la o ocazie mai bună, sau prin schimbarea subiectului, ignorarea unor informaţii sau prin „pasarea“ responsabilităţilor altora.
Totuşi eficienţa acestei strategii este limitată, deoarece deşi contribuie la reducerea stresului generat de conflict, în realitate nu schimbă situaţia prea mult, conflictul rămânând în stare latentă.
Strategia orientată spre acomodare presupune menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice preţ, fără a ţine cont prea mult de obiectivele proprii ale părţilor implicate. Renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite ca modalităţi de protejare a relaţiei dintre părţi. Altfel spus, părţile implicate într-un conflict supraevaluează valoarea menţinerii relaţiilor interpersonale şi subevaluează importanţa îndeplinirii obiectivelor personale.
Deşi pe termen scurt această strategie este eficace, mai ales când obiectivele propuse nu sunt foarte importante sau când oponentul este puternic şi puţin dispus să cedeze, pe termen lung această strategie nu este bine să fie utilizată deoarece oamenii nu sunt mereu dispuşi să-şi sacrifice propriile obiective numai din dorinţa de a menţine anumite relaţii interpersonale sau de colaborare.
Strategia orientată spre competiţie este adecvată îndeosebi în situaţiile în care se dispune de multă putere, când situaţia este realmente de tipul câştig-pierdere. Această strategie tinde să maximizeze impunerea interesului propriu şi să minimizeze cooperarea.
În condiţiile unui astfel de tip de management al conflictelor este evident faptul că părţile sunt necooperante şi hotărâte să realizeze propriile interese, indiferent de preţ.
Strategia orientată spre compromis reprezintă acel tip de management al conflictelor care combină, în doze medii, impunerea interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi. Obiectivul principal al acestei strategii îl reprezintă identificarea unei soluţii reciproc avantajoase care să satisfacă ambele părţi aflate în conflict.
Deoarece ambele părţi aflate în conflict adoptă o poziţie „câştig minim-pierdere minimă“, ceea ce înseamnă că ambele părţi au interese nesatisfăcute în aceeaşi proporţie, compromisul reprezintă o soluţie inteligentă pentru atingerea unui anumit echilibru.
Strategia orientată spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a conflictelor care maximizează atât impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi, în scopul satisfacerii tuturor intereselor părţilor aflate în conflict.
Această strategie are în vedere soluţionarea conflictelor prin menţinerea relaţiilor interpersonale între părţi şi asigurarea că ambele părţi îşi vor realiza obiectivele proprii.
Prin urmare această strategie solicită părţile aflate în conflict să adopte o soluţie tip câştig-câştig, respectiv să împărtăşească anumite convingeri[10], precum:
– diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe, deoarece stimulează creativitatea; în acest sens, opiniile celorlalţi trebuie preţuite şi minimizată interferenţa de statut ierarhic;
– în orice conflict trebuie să existe o soluţie reciproc acceptabilă;
– cooperarea este preferată competiţiei, iar diferenţele de opinii sunt o parte importantă a cooperării;
– trebuie să avem încredere în partenerul de conflict, deoarece încrederea atrage după sine încredere.
În concluzie, strategia orientată spre colaborare, deşi necesită timp, energie, creativitate, prin avantajele sale, asigură îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale.
Afirmaţia anterioară este susţinută şi de profesorul Dumitrescu L., care consideră strategia orientată spre colaborare mai eficientă în rezolvarea conflictelor, pentru că „este mai eficace pentru organizaţie în termeni de productivitate, profit şi moral şi oferă şanse egale pentru carierele indivizilor implicaţi“[11].
Nici un lider nu trebuie să se sperie de dezacordurile apărute în interiorul organizaţiei sale, deoarece o organizaţie sau un grup total omogen, lipsite de controverse, înregistrează de regulă, performanţe scăzute. Totodată abordarea superficială a conflictelor, necunoaşterea sau neutilizarea corespunzătoare a strategiilor, constituie cauze principale pentru care diferite organizaţii, în ciuda resurselor umane, financiare, informaţionale etc., au performanţe sub aşteptări.
O bună gestionare a conflictelor interpersonale şi între grupuri, are întotdeauna, un impact pozitiv asupra randamentelor individuale şi face din organizaţie un mediu plăcut şi performant.
În acest context, reamintind importanţa comunicării în etiologia conflictelor organizaţionale dar şi în depăşirea acestora putem evidenţia câteva avertismente practice:
a) La nivelul propriei persoane:
- asigurarea unei stări de confort;
- eliminarea problemelor legate de autoexpunere şi valorificarea valenţelor acesteia:
· favorizarea autocunoaşterii;
· îmbunătăţirea climatului comunicării;
· dezvoltarea relaţiilor pozitive;
· evitarea interpretărilor greşite.
- orientarea interpersonală în comunicare (maniera în care este controlată, filtrată, solicitată informaţia relevantă pentru relaţiile stabilite).
b) La nivelul raportului cu celălat:
- disponibilitatea de a-i acorda atenţie celuilalt;
- asigurarea aceluiaşi interes pentru fiecare individ sau grup aparţinând organizaţiei;
- acceptarea tuturor raporturilor de comunicare printr-o atitudine principial echidistantă şi de nonrespingere.
c) La nivelul obiectivelor şi al intenţiilor:
- aprecierea gradului de adecvare a obiectivelor în raport cu atitudinile şi invers;
- înţelegerea propriilor reacţii faţă de celălalt;
- verificarea gradului de acceptare a obiectivelor sau a intenţiilor.
d) La nivelul reprezentărilor:
- favorizarea apariţiei conotaţiilor cu proprietăţi de facilitare a comunicării;
- recurgerea la modalităţi ce mijlocesc buna comunicare.
Dincolo de aceste modalităţi tehnice de îmbunătăţire a comunicării este important de subliniat necesitatea accentuării asupra acelor aspecte acceptate de întreaga organizaţie şi nu evidenţierea ostentativă în cadrul comunicării a intereselor unor persoane sau grupuri, deoarece într-o organizaţie diferenţele dintre persoane şi grupuri dau naştere unor tensiuni care dacă nu pot fi exprimate se constituie în adevărate surse de conflict.
În vederea stabilirii unor raporturi optime interumane în cadrul organizaţional este foarte importantă facilitarea comunicării. În acest fel relaţiile se pot optimiza, iar în activitatea fiecărei persoane (investită cu autoritate sau nu) se va produce o modificare de tipul: autoreglarea prin armonizarea rolurilor şi obligaţiilor, pe de-o parte, şi comunicarea problemelor legate de îndeplinirea lor, pe de altă parte. Astfel, va fi posibilă eliminarea rigidităţii în stabilirea relaţiilor şi atribuirea de responsabilităţi mereu mai complexe fiecărei persoane sau grup.
În acest context, comunicarea este factorul detensionant iar tehnicile de perfecţionare a ei devin coordonate absolute necesare. Este şi motivul pentru care am identificat comunicarea ca fiind o adevărată „resursă strategică” în procesul de îmbunătăţire a activităţii organizaţionale în general şi, prin valenţele ei relaţionale, element fundamental în depăţirea situaţiilor tensionate sau conflictuale.
Bibliografie
- Amado Gilles, Andre Guittet Psihologia comunicării în grupuri,Ed. Polirom,
- Andre de Peretti, J.-A. Legrand, J. Boniface, Tehnici de comunicare, Ed. Polirom,
- Arădăvoaice, Gh., Managementul organizaţiei şi acţiunii militare. Unele dimensiuni tehnice şi psihosociale, Bucureşti, Editura Sylvi, 1998.
- Burduş, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1999.
- Cândea, M.R., Cândea, D., Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategie, Bucureşti, Editura Expert, 1996.
- Dagot Ionel, Experimente de psihologie organizaţională – optimizarea relaţiilor la locul de muncă, Ed. Polirom, Iaşi, 2007.
- Deep, S., Sussman L., Secretul oricărui succes. Să acţionăm inteligent, Bucureşti, Editura Polimark, 1996.
- Dumitrescu, L., Icebergul organizaţional. Managementul părţii nevăzute,
- Fleşner Margareta, Prevenirea şi gestionarea conflictelor la nivelul comunităţilor multiculturale, Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnoculturală, Cluj, 2003.
- Johns, G., Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Bucureşti, Editura Economică, 1998.
- Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Bucureşti, Editura Economică, 2001.
- Neculau Adrian, Psihologie socială, Ed. Polirom,
- Păunescu Mihai, Organizare şi câmpuri organizaţionale, Ed. Polirom,
[1] Burduş, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p.463.
[2] Johns, G., Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 57, p. 424.
[3] Deep, S., Sussman L., Secretul oricărui succes. Să acţionăm inteligent, Bucureşti, Editura Polimark, 1996, p. 14.
[4] Arădăvoaice, Gh., Managementul organizaţiei şi acţiunii militare. Unele dimensiuni tehnice şi psihosociale, Bucureşti, Editura Sylvi, 1998, p. 308.
[5] Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Bucureşti, Editura Economică, 2001, pp. 528-529.
[6] Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., op.cit., p. 286.
[7] Ibidem, p. 288.
[8] Burduş, E., Căprărescu, Gh., op.cit., p.464.
[9] Johns, G., op.cit., p.424.
[10] Cândea, M.R., Cândea, D., Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategie, Bucureşti, Editura Expert, 1996, p. 148.
[11] Dumitrescu, L., Icebergul organizaţional. Managementul părţii nevăzute, Sibiu, Editura Burg, 2002, p. 34.